La fase Scale Up amplía el radio de acción de Lanzadera al dirigirse a aquellas startups que han crecido mucho y que tienen un modelo de negocio probado y rentable. Ese es el caso de Jeff, Declarando y GrowPro Experience. A través del programa, la aceleradora les dará apoyo para abordar nuevas metas y nuevos mercados.
Con la reorganización anunciada el pasado mes de mayo, el programa Lanzadera ha incrementado las opciones de apoyo al emprendimiento, según el estado de madurez de la startup: desde la incubación (fases Start y Traction), pasando por la aceleración (fase Growth) y llegando hasta la consolidación de empresas que ya han crecido gracias a un modelo de negocio probado (fase Scale Up). Por su parte, los acuerdos Corporate son accesibles para cualquier emprendedor que quiera aplicar a Lanzadera o cuya startup esté ya siendo acelerada en alguna de las fases.
Igualmente, Lanzadera ha acordado con 13 startups que participaron en sus programas de aceleración en el pasado su retorno a las instalaciones de Marina de Empresas en el mes de septiembre. El objetivo es ayudar a las empresas, que se encuentran en fase Scale Up o Growth, para que puedan seguir creciendo. Entre las seleccionadas hay startups de varios sectores: moda, tecnología, turismo, cuidado de mayores, ocio o restauración, entre otros.
“Es todo un reto para Lanzadera apoyar a empresas Scale Up para ayudarlas a ganar nuevos mercados y a detectar nuevas oportunidades. Además, dentro de la decidida apuesta de Juan Roig por multiplicar el apoyo al emprendimiento, hemos querido dar un paso más al invitar a startups que ya habían pasado por nuestros programas en ediciones anteriores para que puedan afrontar con nuestro acompañamiento sus nuevos objetivos para seguir creciendo”, asegura Javier Jiménez, director general de Lanzadera.
Las startups beneficiarias
Jeff es una plataforma digital multiservicios que cuenta con una app de servicios integrales para el cuidado y bienestar que tiene como objetivo ofrecer la mejor solución a los usuarios y hacerles la vida más fácil, teniendo todo lo que necesitan en un solo clic. Cuenta con más de 2.000 tiendas abiertas en más de 40 países.
Declarando es una herramienta que sirve a los autónomos para presentar sus impuestos, automatizar su contabilidad y tomar decisiones financieras para ahorrar al máximo. Sus clientes ya han ahorrado más de 15 millones de euros en impuestos.
GrowPro Experience es una plataforma que ofrece experiencias y asesoría gratuita a personas que desean vivir, estudiar y trabajar en el extranjero. Cuenta con oficinas en Australia, Nueva Zelanda, Canadá, España, México y Chile. Agencia que ayuda a personas a instalarse en otro país para estudiar y trabajar
Aiudo es el servicio de cuidadores a domicilio nacido para profesionalizar el sector de los cuidados y garantizar el bienestar de las personas mayores en su hogar, a la vez que dignificar el trabajo de los cuidadores.
Discocil es el software de gestión de eventos que consigue que los promotores tengan negocios más rentables y los asistentes disfruten de una experiencia más segura y personalizada.
Gana Energía es una comercializadora de energía renovable y gas con tarifas económicas para hogares, autónomos y empresas. Según el último sondeo de la OCU es una de las compañías mejor valoradas por el consumidor.
Holafly vende tarjetas SIMs para tener internet en más de 100 países sin pagar roaming.
Howlandersofrece tours de naturaleza y aventura en España y América Latina.
Lamburguesa es una cadena de hamburgueserías que se dedica a la producción de hamburguesas artesanales de calidad.
MESbook orientada al sector industrial, ofrece un sistema de Gestión de Fábricas en Tiempo Real con un equipo de especialistas industriales que permite a las empresas fabricar más, mejor y más barato.
Momocca es una firma valenciana de mobiliario auxiliar de diseño de alta calidad, personalizado y adaptable a cualquier situación.
Sea Saffron organiza visitas guiadas a la Ciudad de las Artes y las Ciencias y el casco histórico, combinadas con experiencias gastronómicas y culturales en espacios emblemáticas de València que pongan en valor el patrimonio histórico de la ciudad.
Sepiia es una marca de moda inteligente que diseña y produce en España y Portugal prendas con tecnología para que sean funcionales, resistentes, duraderas y de fácil cuidado, además de sostenibles, éticas y circulares.
UO es una marca que diseña y distribuye productos de regalo (o autorregalo) para sorprender y conectar a las personas.
Waynabox impulsa una nueva forma de viajar, más espontánea y divertida. Con el objetivo de generar emociones, ha apostado por ofrecer todo tipo de escapadas sorpresa en avión y por carretera a más de 80 destinos diferentes.
WITRAC ofrece una herramienta para localizar y monitorizar los activos críticos (coches, pallets, personas…) en cualquier lugar, a tiempo real, para la Industria 4.0.
La incubadora y aceleradora de startups Lanzadera forma parte, junto con EDEM Escuela de Empresarios y la sociedad de inversión Angels , del polo de emprendimiento Marina de Empresas. Se trata de una iniciativa de Juan Roig situada en la Marina de València que tiene la misión de formar, asesorar y financiar a los emprendedores de hoy y del futuro y que constituye una apuesta por la creación de riqueza, el empleo y el fomento de la cultura del emprendimiento. Desde su creación en 2013, Lanzadera ha prestado apoyo en torno a 400 startups, aportando 15M€ de financiación en préstamos de Lanzadera. Entre todas han conseguido generar más de 1.000 puestos de trabajo directos, así como inversión externa de más de 61 millones de euros.
La idea corresponde a Rubén Costa Riquelme, químico valenciano que ha recibido este año el Premio de Investigación Científica 2020 de la Fundación Princesa de Girona por sus investigaciones con bio-LED. Apuntando a los dos graves problemas que conlleva el uso del LED actual como fuente de luz: daños para la salud humana y ausencia de sostenibilidad, Costa Riquelme lleva años trabajando en la fabricación de LEDs a base de compuestos biológicos, dentro del concepto conocido como fotónica verde. Su propuesta se basa en el uso de bacterias que generan luz sin daños para la salud ni para el medioambiente. Además de emplearse para la iluminación del hogar, el sistema podría dar el salto a las pantallas de equipos electrónicos como ordenadores, televisores y smartphones.
Diagnóstico temprano del Parkinson analizando la forma de teclear
Teresa Arroyo-Gallego es Chief Data Scientist en nQMedical , una tecnología estadounidense que analiza la interacción de las personas con sus dispositivos inteligentes y obtiene información oculta sobre su salud cerebral. A través de un algoritmo de aprendizaje automático, la tecnología es capaz de rastrear señales como el temblor, la lentitud de los movimientos y la rigidez de los dedos al utilizar un dispositivo móvil. A partir de ahí, compara el comportamiento del usuario y detecta cualquier anomalía. Esto permite obtener marcadores digitales que revelan con precisión la presencia de estas enfermedades neuromotoras y de neurocognición como Parkinson, Alzheimer, ELA y esclerosis múltiple.
Inteligencia artificial en la Historia Clínica Electrónica
Savana es una compañía médica internacional fundada por el alicantino Ignacio Hernández Medrano que se propone “acelerar la ciencia en salud, poniendo en manos de profesionales sanitarios el poder de desbloquear todo el valor clínico que existe en las historias clínicas electrónicas usando Inteligencia Artificial y Procesamiento del Lenguaje Natural”. Savana desarrolla y aplica Inteligencia Artificial (IA), como Natural Language Processing, Machine Learning y Deep Learning, proporcionando acceso en tiempo real a la información de los pacientes, leyendo todos los documentos clínicos, incluyendo la información no estructurada, y convirtiendo esta información en conocimiento. La inteligencia artificial multilingüe de Savana permite a hospitales, centros de salud y profesionales utilizar la información clínica para la gestión, la prevención y la investigación.
El proyecto fue premiado también con el Princesa de Gerona en 2019. Hernández Medrano es también emprendedor Ashoka y es cofundador de Mendelian , spin off de Singularity University enfocada a democratizar el uso de la información genómica para el diagnóstico. Asimismo, trabajó durante diez años en el Servicio de Neurología del Hospital Universitario Ramón y Cajal, donde coordinó su estrategia de investigación.
Medicina personalizada a base de algoritmos
Idoia Ochoa es una ingeniera nacida en San Sebastián que está especializada en el campo de las tecnologías emergentes en el área de la biotecnología y medicina. En 2019 fue incluida en la relación del MIT Technology Review por su investigación sobre algoritmos que facilitan el procesamiento de los datos sobre el genoma humano, un importante hallazgo que permite el avance de la medicina personalizada.
Desde enero de 2017 trabaja como profesora asociada en la Universidad de Illinios en Urbana-Champaign. También forma parte del departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica de Tecnum, en la Universidad de Navarra, donde ella estudió.
Cobots para empoderar a los empleados
Juan Aparicio es responsable de Automatización de Fabricación Avanzada de Siemens Corporate Technology. Su objetivo es conseguir que los cobots (robots que interactúan con el hombre en entornos laborales) sean mucho más hábiles de manera que puedan agarrar diferentes objetos, aunque nunca los hayan visto previamente, y los manipulen para llevar a cabo distintas tareas. Con esta finalidad ha creado un sistema y que funciona con aprendizaje profundo (deep learning), para calcular en milisegundos qué movimientos debe hacer cobot con el fin de agarrar un objeto para agarrar un objeto.
Según declaraciones realizadas por Aparicio en otro medio, el objetivo no es eliminar puestos de trabajo sino empoderar a los empleados y asignar a los robots las tareas más tediosas y rutinarias. “Hay robots que pueden ganar a una persona al ajedrez. Y cuando digo robots me refiero a inteligencia artificial. Pero no hay ningún robot físico capaz de levantarse, ir a una estantería a coger el tablero y empezar a mover las piezas…Hay una necesidad tremenda. No solo en industria; también en agricultura, en servicios, en almacenes…”.
Aunque es pronto aún para ofrece un balance de la repercusión que está teniendo la Covid en el apoyo inversor al emprendimiento, los datos correspondientes al segundo trimestre el año, en pleno confinamiento, no apuntan al desánimo. En total las startups nacionales fueron capaces de captar 220M€ en inversión durante el segundo trimestre del año, según el informe publicado el pasado mes de julio por el Observatorio del Ecosistema de Startups.
Como primer punto, el análisis concluye una reactivación de la inversión en startups al registrarse el mayor número de operaciones de los dos últimos años destacando, también, un incremento superior al 300% del peso procedente del dinero de los fondos y el venture capital.
En contraposición, el análisis recoge una caída del 44,4% del volumen bruto de la inversión en relación con el año anterior. Una bajada que justifican por la “ausencia de operaciones de más de 50M€, algo que destaca especialmente si lo comparamos con Q2 2019 donde se produjo la megarronda de 150M€ de Glovo”. También la inversión extranjera registra una caída importante. Llaman, asimismo, la atención la preferencia por proyectos en fases tempranas (pre y semilla) e intermedia (serie b).
Los sectores más atractivos
En lo que atañe a los sectores más favorecidos, lideran el interés de los inversores las compañías que operan en el sector conocido como Empresa y Productividad, seguidos por los proyectos relacionados con el e-commerce, Salud y Bienestar, “siendo éste último uno de los que más crece en el trimestre, más de un 120%, tanto en volumen como en operaciones respecto al mismo periodo del año”. Hay que tener en cuenta que el análisis del observatorio deja fuera del estudio las compañías que operan en el sector de la biotecnología y las que se enmarcan dentro del middle market por entender que el perfil habitual de sus inversores es muy diferente. No obstante, cabe resaltar que organizaciones como la plataforma Capital Cell, informaban recientemente de un importante crecimiento de la inversión en biotech.
Por otro lado, otro aspecto que se subraya en las conclusiones del análisis del Observatorio es que Barcelona, Madrid y Valencia -por este orden- siguen captando el mayor volumen de las inversiones, pero que, en el conjunto nacional, Barcelona y Madrid pierden peso en beneficio “del resto de hubs de España, que aumentan de forma relevante”.
Si estás interesado en consultar el informe completo puedes hacerlo a través de este enlace
La franquicia de yogur helado llaollao ha firmado dos acuerdos para implantar su negocio en Brunei y Austria, a lo que suman su reciente desembarco, el 31 de julio, en Australia, apertura que se había retrasado por la crisis de la COVID-19. “Cuando comenzamos a desarrollar la marca, llevar nuestro frozen yogurt a la otra punta del mundo nos parecía el mayor de los retos”, recuerda Pedro Espinosa, fundador del grupo. “Ahora, nuestro primer local en Australia es una realidad, además de continuar focalizados en la expansión tanto en uno de nuestros principales mercados, Asia, como en Europa Central, donde consideramos que llaollao puede tener una acogida y un recorrido espectaculares”.
La marca ha llegado a Australia con una tienda en el QV Melbourne, en formato delivery y take away, para primar la seguridad de clientes y empleados, explican desde la central. “Se trata de un hito muy importante, ya que que anunciamos el pasado año la firma de un acuerdo para llevar la marca a este continente, logrando así estar presentes en todo el mundo”.
Por otro lado, la ciudad elegida para lanzar la marca en Austria ha sido Viena. “Serán los centros comerciales Donau Zentrum –el más grande de la capital, con más de 18 millones de visitantes al año–, y el Shopping City Süd –el más grande de Austria-, las ubicaciones elegidas para las dos primeras aperturas, la primera de ellas prevista para mediados del próximo septiembre”.
Ya de vuelta al mercado doméstico, la enseña ha inaugurado hoy miércoles 12 de agosto un Petitllaollao en el Centro Comercial Torrecárdenas (Almería), al que sumará, este mes, uno en el Centro Comercial Puerto Europa, en Algeciras, y otro en el Centro Comercial As Termas de Lugo, lo que supone su desembarco en Galicia. “En el mercado español trabajamos con dos objetivos. Por una parte, aumentar el número de tiendas propias del 10 al 30% y, en paralelo, llegar a todas las Comunidades Autónomas, adaptándonos a las características, tipología y tipo de cliente de cada zona. A partir de aquí, estamos trabajando para ser una realidad en Asturias, Navarra y Cantabria, las únicas comunidades donde no estamos presentes”, concluye Espinosa.
El pasado junio Brooklyn Fitboxing lanzaba F3 FITBOX, concepto orientado a clubes de fitness ya operativos, con el que ofrecen una licencia con todo lo necesario para que cualquier centro pueda montar un córner de fitboxing, lo que incluye sacos con sensores y app con gamificación.
La pregunta aquí es por qué lanzar el proyecto en plena era covid. “Nosotros somos hijos de la crisis, esta cadena nació en 2014 en un escenario de crisis y yo, personalmente, es la cuarta que vivo”, confiesa Juan Pablo Nebrera, CEO de Brooklyn Fitboxing. “En toda crisis hay una primera situación de shock, una segunda de colapso económico y una tercera, a los seis-siete meses, de reinvención, en la que afloran grandes tendencias, como observamos ahora en el sector del fitness, referidas a la digitalización, una personalización más intensa de la demanda, la creciente preocupación por el cuidado de la salud… Tendencias que ya estaban sobre la mesa y que ahora se han acelerado de manera brutal”. Nebrera adelanta que cientos de miles de gimnasios en el mundo “van a tener que cambiar sus modelos, van a tener que reinventarse”. Y aquí su modelo de córner –estima– es perfecto para que esos centros fluyan en el nuevo escenario, acerquen una propuesta diferencial a su público, además de permitir a la compañía ser partícipe de ese cambio a escala global. “Es una oportunidad única para estar ahí, con un producto que nadie tiene”.
No es ésta la única razón para impulsar el proyecto. “Recibimos muchas solicitudes de franquicia de muchas partes del mundo donde no tenemos una infraestructura suficiente para montar un equipo local. Pero con este concepto sí que podemos entrar, ya que no es una franquicia, sino una licencia, lo que implica que lo único que ofrecemos es nuestra tecnología, de manera flexible para que se pueda integrar en otros modelos de negocio de fitness en cualquier parte del mundo”. A partir de aquí, la compañía ha divido el mundo en territorios Brooklyn y F3, para evitar conflictos de competencia. En España, por ejemplo, no van a ofrecer esta línea de negocio. “Aquí tenemos una central potente que da un servicio potente, de ahí que sea mucho más interesante el formato club que el córner”.
Por cierto, la compañía impulsó, desde su nacimiento, rincones con su marca, pero detuvo la expansión a través de esta fórmula. ¿Qué ocurrió? “Que funcionaban tan bien, que la mayoría terminó convirtiéndose en clubes», recuerda Nebrera. «De repente, cuando tienes un córner donde el número de socios y la facturación son muy superiores a las del resto del club donde está implantado, te das cuenta que tiene más sentido montar clubes, ya que la rentabilidad por metro cuadrado es mucho mayor”. Ahora, con este proyecto de rincones, la marca regresa, en cierto modo, a sus orígenes para mirar al futuro.
El Covid ha obligado a empresas de todos los sectores a comunicar sus productos y servicios por canales digitales y el email marketing se han convertido en una de las herramientas estrella por su alto retorno de la inversión. Las campañas de email marketing son, pues, una gran oportunidad en estos momentos, pero debemos cuidarlas para conseguir los mejores resultados.
Y es que, según Validity, “la crisis sanitaria ha cambiado completamente la forma de comunicarse de las marcas, pero también la forma en que los consumidores interactúan con el mensaje. Esta compañía ha identificado 4 principios que las empresas deben tener en cuenta a la hora de desarrollar una campaña de email marketing.
Reconocer el contexto en el que vivimos
Durante las primeras semanas de marzo, cuando los efectos del Covid-19 se hacían cada vez más evidentes a nivel mundial, muchos profesionales de email marketing decidieron cancelar sus campañas para reevaluar sus mensajes. Como resultado, a finales de marzo, cuando se vivía uno de los momentos más críticos de la crisis sanitaria, uno de cada 15 correos electrónicos comerciales contenía información relacionada con el Covid-19. Sin embargo, a mediados de abril, esta cifra había descendido, y sólo aparecía en uno de cada 25. Las empresas empezaban a darse cuenta de que tenían que cambiar el mensaje y alentar al consumidor para un periódico posteriores a la crisis.
Mantener la relación con el cliente, pero sin saturarlo
El email marketing experimentó una explosión en volumen durante el confinamiento. El tráfico de correo electrónico aumentó en un 10% en todo el mundo, con picos cuatro veces superiores al promedio en algunos días, alcanzando unos niveles similares a los del Black Friday durante un mayor número de días. Pero el uso indiscriminado del email marketing, puede tener consecuencias en la reputación del remitente o la legitimidad del mensaje, y afectar la efectividad de las campañas futuras. Durante la pandemia, Validity ha observado, por ejemplo, que se ha quintuplicado el spam-tramp, un mecanismo que usan los proveedores de servicios de email para controlar que se haga un buen uso de los listados de correos. Si se cae en esta trampa se pierde reputación y se tiene problemas de bloqueo y entregabilidad.
Evitar la interrupción de las comunicaciones
Tampoco conviene pasar al otro extremo y dejar de interactuar con los consumidores por miedo a parecer oportunista. Tras la crisis del Covid-19, muchas marcas optaron por interrumpir los envíos de correos electrónicos, y esta decisión puede haber debilitado su relación con el cliente, pero también su reputación como remitentes, ya que cuando relancen campañas serán considerarás como nuevo remitente. Esto hará que tengan que reconstruir su reputación. Estas pausas son reconocidas en las estrategias de filtrado de los proveedores de servicios de mensajerías y penaliza al remitente, categorizándolo como nuevo. El sector turístico y la restauración fueron los sectores en los que se observó una mayor interrupción de las comunicaciones, ya que no tenían nada que promocionar. Sin embargo, algunas empresas optaron por estrategias muy inteligentes para llenar el vacío. Por ejemplo, las agencias de viajes ofrecían tours virtuales, de tal manera que, si no se puede viajar al extranjero, esos destinos vienen a ti.
Entender y conectar con el consumidor
Es importante conocer al destinatario y conectar con él. En primer lugar, las marcas deben ser empáticas para animar al consumidor a mantenerse en contacto y mostrar compromiso. Y, además, es fundamental entregar información de valor. En este momento, las empresas pueden ayudar a los consumidores a superar los efectos de la crisis sanitaria ofreciéndole entretenimiento o información relevante para el consumidor, más allá de los beneficios comerciales que siempre ofrece.
Su finalidad es dar apoyo a los gastos operativos y corrientes contraídos por las entidades beneficiarias en un contexto sobrevenido de pandemia de la COVID-19 para satisfacer sus necesidades de liquidez; y activar la demanda a través de descuentos para incrementar los intercambios comerciales y aumentar las ventas de las pymes, lo que contribuirá a generar empleo y riqueza en la región.
En concreto, se establece la concesión directa de subvenciones para las pymes y autónomos de Extremadura que realicen la venta de los bienes o productos que se recogen en los cuatros programas de ayudas para la actividad de la demanda en el comercio al por menor:
El programa I, para textil y calzado, alcanza un total de 1,5 millones de euros, y fija una ayuda de 1.000 euros por persona beneficiaria y establecimiento.
El programa II está destinado al mueble y contempla una ayuda fija de 2.000 euros por beneficiario/establecimiento, con un total de crédito de 500.000 euros.
En cuanto al programa III se orienta a la activación de la demanda para la adquisición de aparatos electrodomésticos de alta eficiencia energética, dotado con 1,5 millones de euros, se establece una ayuda fija de 6.000 euros por establecimiento.
Por último, se destinan tres millones de euros en ayudas al programa IV para la mejora de la eficiencia energética y accesibilidad de la vivienda, con una ayuda fija de 6.000 euros por establecimiento/beneficiario.
Las ayudas consistirán en una subvención del 100% de los gastos subvencionables, IVA excluido, mediante concesión directa hasta agotar crédito.
Estas medidas están dotadas con un presupuesto total de 6,5 millones de euros en ayudas a los establecimientos comerciales. Las empresas beneficiarias deberán llevar a cabo descuentos en el precio final (IVA excluido) de los bienes y/o productos que se establecen en cada uno de los programas de ayudas.
Gastos Subvencionables
Podrán ser objetos de subvención los gastos en la adquisición del stock de producto y los gastos corrientes directamente relacionados con el establecimiento comercial objeto de subvención.
Asimismo, los gastos fungibles y de inversión relacionado con el Covid-19 y, gastos en obras de acondicionamiento de espacios para mantener las distancias de seguridad que no formen parte de las inversiones en equipamiento.
La convocatoria de ayudas se abre el 17 de agosto y las empresas interesadas cuentan con 10 días para solicitar la ayuda a través de la web https://reactivaextremadura.juntaex.es/ayudas.
Sin haber hecho un máster en psicología avanzada, nos atrevemos a perfilar a Laura González-Estéfani (Madrid, 1976) como una profesional inconformista, atrevida, algo alocada, optimista, aventurera, exigente, espontánea, versátil… y, probablemente, nos quedemos cortos. Hablar con ella durante casi dos horas, es un ejercicio acelerado de brainstorming por la cantidad de iniciativas que se le van ocurriendo a medida que transcurre la conversación.
Y eso es fruto de la carrera meteórica que ha llevado en sus 44 años de vida, donde ha emprendido, ha trabajado en grandes compañías liderando nuevos proyectos, ha invertido personalmente en proyectos propios y ajenos, ha sido madre de tres hijos, forma parte de un exclusivo Consejo Europeo de Innovación y dirige –desde Miami– TheVentureCity, un nuevo modelo de inversión que ayuda a los emprendedores españoles a que tengan un impacto global con sus proyectos.
Su primera experiencia emprendedora
Esta historia comienza un poco antes de 1999, cuando González-Estéfani, tras haber acabado “de milagro” –como ella dice– sus estudios en la Universidad Europea de Madrid y trabajar en Bassat & Ogilvy, monta junto a Fernando Bermúdez, Eduardo Rebollo, Juan Ramiro, Borja Zamácola y Ana Salortesplaya.com, “el primer portal de playas del mundo, en el que ya incluíamos vídeos, cuando YouTube no había nacido [lo hizo en 2005]. Era la época de las puntocom y el proyecto no funcionó porque hicimos muchas cosas mal. Pero me permitió vivir en primera persona lo que es quebrar con toda la ilusión, juventud y ganas”.
Positiva por naturaleza, González-Estéfani aprovechó esa primera experiencia emprendedora, porque “se aprende mucho más de lo que sale mal que de lo que sale bien. Y en ese caso, aprendí mucho sobre pactos de socios, estructuración de una compañía, administración de recursos o sobre cómo plantear planes B, C y D cuando las cosas no van como se espera”.
Gestionar grandes compañías
En 2001, sin tiempo para asimilar lo del cierre de su empresa, entra a trabajar en Siemens para su presidente Eduardo Montes, que ahora es uno de los advisor de TheVentureCity. “Fue una experiencia muy enriquecedora. Eduardo es un gran emprendedor. Recuerdo cuando me hablaba de lo complicado que es manejar una compañía con miles de personas, miles de familias, con sindicatos, con fábricas de producción, que cotizan públicamente… Estuve en varias comisiones directivas y aprendí lo difícil que es gestionar una compañía de esa envergadura. Quizá esas compañías no tengan la agilidad que muchas veces tienen las startups en determinadas cosas, pero, en muchas otras, son visionarias”.
En 2005, de Siemens da el salto a eBay, que, por aquel entonces, estaba empezando en Europa. “Estuve en el equipo desde el principio. Tenía un presupuesto muy pequeño… era una emprendedora más. Primero, como responsable del presupuesto de marketing para todas las actividades que la compañía hacía en portales, afiliados, email marketing y acuerdos estratégicos como canales de subastas para terceros. Y después, con acuerdos de shipping, vendedores en la plataforma…”.
Emprendiendo en Facebook
En la crisis de 2008, eBay se reestructura, pero como no quería reubicarse ni en Zurich ni en Londres, negoció y se marchó. Le contacta Facebook y allí que se fue. González-Estéfani le resta importancia a su fichaje: “Se fijaron en mí porque tuve suerte. Estaba en el sitio preciso en el momento adecuado y conocía a la gente correcta. Por aquel entonces, Facebook era más una apuesta que otra cosa, llena de retos. Fue un experimento. La compañía no tenía oficina en Europa. La oficina era mi casa. Esa etapa de mi vida la recuerdo con absoluta fascinación. Un privilegio. Me encargaba básicamente de todo. Todavía no existía la publicidad en la plataforma, ni las fotos, solo existía ‘el muro’ y un acuerdo de publicidad con Microsoft. Mi reto era presentar a Facebook en sociedad para crecer. En España teníamos entre medio millón y 750.000 usuarios y busqué acuerdos con medios de comunicación para que usaran la plataforma. La mentalidad era pasar de web anónima a web con cara y ojos. Fue una transición muy difícil… acuerdos con líderes de opinión, universidades, grandes marcas, celebrities, adaptación del producto al mercado”.
En una segunda fase, ya en EEUU, González-Estéfani se encargó de la transición a móvil; de cerrar acuerdos con telcos, fabricantes de móviles y de infraestructura; de abrirse al mundo de habla hispana y Brasil; del desarrollo de funcionalidades de producto según cada regulación local; de Internet.org…, “una auténtica aventura. Cuando me fui, en febrero de 2017, Facebook seguía siendo una startup, que operaba con una agilidad inimaginable, porque nacen con esa mentalidad ágil”.
Su siguiente apuesta emprendedora
Cuando González-Estéfani se marcha de Facebook, y sin tiempo para respirar, ya tenía otra idea en la cabeza. Tan solo un mes después, en marzo de ese año, ya había puesto en marcha su segunda apuesta emprendedora: TheVentureCity.
“Cuando estuve trabajando en Silicon Valley, me di cuenta que, a pesar de que era el sitio donde más dinero había para proyectos, los emprendedores que procedían de Latinoamérica y Europa no conseguían el mismo apoyo que los de Estados Unidos. Les costaba mucho más entrar en ese ecosistema. Sin embargo, los emprendedores europeos y latinoamericanos son mucho más eficientes que los locales, porque al vivir siempre en la austeridad son capaces de construir productos mucho más potentes con menos capital. Son los iguanacorns, esos emprendedores que construyen lo mismo que otros, pero con una fracción del capital; los que reviven del valle de la muerte más fuertes. Unen eficiencia e impacto. Ahí descubrí que había una oportunidad para ayudar a los emprendedores que vienen de fuera de EEUU a tener éxito”.
Con ese objetivo, González-Estéfani elige Madrid como oficina central para Europa y norte de África y Miami, para el continente americano. También cuentan con oficinas en San Francisco y Sao Paulo.
Un portfolio muy innovador
“Tenemos cerca de 60 compañías, entre aceleradas e invertidas, con valoraciones que van desde los dos millones hasta los 2.000”. La compañía cuenta con un fondo de 52,5 millones, que invierte desde fase semilla hasta post-serie A. “La inversión media es 1,5 millones. De momento, contamos con 20 inversiones en San Francisco, Europa y Latinoamérica. Y estamos levantando un segundo fondo, que esperamos esté operativo a finales de año, con una inversión media de 3 a 5 millones. Nos vamos a enfocar en serie A. Aunque si hay un emprendedor que nos sorprenda en semilla, podríamos invertir. A pesar de la situación mundial, para este año tenemos capital para invertir en 40 compañías en etapa temprana; otra cosa es que no encontremos empresas que nos sorprendan”.
Buscan proyectos relacionados con la tecnología. “No hacemos nada que sea físico, excepto una empresa que tenemos del MIT, Optimus Ride. En ese caso, invertimos junto a Emerson Collective, el fondo de la familia Jobs, y Greycroft Partners. Es una excepción, porque nuestro portfolio es de software, muy B2B. Nos centramos en fintech, healthtech, mobility, marketplace… No invertimos en ecommerceper se sino en tecnología aplicable a ecommerce”.
Equipo mínimo viable
Los proyectos deben contar con un equipo mínimo viable, con un CTO, una persona de producto y un data design [diseñador de datos]. “Y cuando la empresa va traccionando y creciendo, puede contratar a gente de growth marketing [marketing basado en datos] y luego, de desarrollo de negocio. Pero tener gente de desarrollo de negocio cuando no tienen desarrollado el producto, carece de sentido”, sostiene González-Estéfani.
Además, los proyectos deben tener tracción. “No creo en las ideas, sino en la ejecución. Antes pedíamos 6 meses de tracción y que tuvieran, más o menos, de 3 a 6 meses de capital. Ahora, por la situación, un año de capital. Los emprendedores deben ser capaces de tener un año de caja, sino es que no están haciendo los ajustes necesarios”.
La relación con los emprendedores es una cuestión de química. “Tiene que ser una atracción mutua. Es clave la visión que tenga y cuán resolutivo sea el emprendedor. Que esté vivo, que tenga pilas, que sea un buen business developer [desarrollo de negocio] cuando sea necesario para cerrar acuerdos estratégicos. Esa es la gente que me gusta. Muy parecida a mi. Soy muy generalista, no se en profundidad de nada, pero me adapto a cualquier situación. Es lo que busco en un emprendedor”.
Reuniones en profundidad
Una vez establecidos los primeros acercamientos, TheVentureCity organiza un discovery call “para escuchar al equipo clave mientras tomamos un café. En esas reuniones nos contamos la realidad de la vida. No quiero sorpresas. Si luego durante la due dilligence [auditoría de negocio] me encuentro con algo que no me han contado, no me gusta. Lo que queremos es entender cuáles son los problemas que van a tener para saber si les podemos ayudar a resolverlos. Si no podemos ayudarles, no invertimos”.
Si hay match [entendimiento] entre las partes, perfecto. “En el caso de que no, nunca les damos ‘noes’ vacíos. Les ayudamos, recomendándoles a otros inversores. Si el proyecto pasa ese proceso, hacemos reuniones más específicas sobre tecnología, finanzas, legal… Eso suele durar un mes. Entran en TheVentureCity y les damos el ticket de 100.000 euros”.
TheVentureCity es como una extensión del equipo emprendedor. “Tenemos ingenieros de datos, expertos en growth marketing, en fundraising [captación de fondos], en cultura corporativa, en operaciones… Todas las semanas tienen sesiones con nuestros expertos y les ponemos ‘deberes’ y si no los hacen, nos ‘enfadamos’. Miramos mucho todo lo que tiene que ver con la instrumentación de datos, porque no creemos en nada que no venga reforzado por los datos. Luego, cómo ejecutan y piensan en el producto y cuál es su roadmap [planificación]”. Con esa dinámica, trabajan juntos cinco meses. “Nos convertimos en un gran equipo con mucha visión global”, afirma González-Estéfani, que considera que el nivel de los proyectos españoles es espectacular: “Su creatividad, picardía e ingenio son imbatibles”.
Referente en innovación
Cuando la Unión Europea se fijó en ella para formar parte del exclusivo Consejo Europeo de Innovación, que reporta directamente a la Comisaria Europea de Investigación, Innovación, Educación, Cultura y Juventud Mariya Gabriel, González-Estéfani pensó que se habían equivocado de persona.
Pero, no; era uno de los 22 expertos elegidos –junto a la también española Ana Maiques, directora ejecutiva de Neuroelectrics–, entre los que hay funcionarios, emprendedores, venture capital, científicos e investigadores, para formar parte de este consejo consultivo, enmarcado dentro del programa de investigación e innovación de la Unión Europea, Horizon Europe, que se implementará desde 2021 y que cuenta con un presupuesto de unos 10.000 millones de euros destinados a financiar innovaciones de gran impacto.
Para González-Estéfani, que también forma parte del consejo de CaixaBank Payments & Consumer, le aterra que en España no seamos ágiles en el ámbito de la innovación. “Me aterra que en España no seamos ágiles con todo lo que tenemos que hacer en innovación. Me aterra que, siendo española, emprendedora, inversora, llevo años ‘haciendo’ marca España, ‘vendo’ España por las cuatro esquinas con sus penas y sus alegrías, y que ahora restrinjan el capital extranjero de inversión en España. ¿Por qué no creamos un consejo local de innovación como el europeo, en el que estén representados todos los estamentos del ecosistema innovador y así desarrollar iniciativas interesantes? Eso es lo que debería estar haciendo España. Aprovechemos esta crisis para hacer cosas diferentes. Aprovechemos nuestro potencial en innovación, por ejemplo, en áreas como la ciberseguridad”.
Según esta experta, es el momento ideal para invertir en tecnología, “que España debería estar liderando. Porque ¿cómo es posible que Portugal tenga casi los mismos unicornios que nosotros, teniendo muchos menos habitantes?”, se pregunta González-Estéfani, que subraya un análisis que hizo su equipo, “que viene a decir que nunca ha habido mejor momento en la historia para invertir en innovación que en situaciones de crisis. Los fondos más exitosos son aquellos que invierten en situaciones de corrección económica y esta es una”.
Reestructuraciones solidarias
González-Estéfani es partidaria de las ‘reestructuraciones solidarias’. “No nos olvidemos que esta crisis es sanitaria, que está desembocando en una crisis financiera. En una empresa de tecnología, o en aquellas que trabajan con recursos limitados, por definición, una startup, es muy difícil que la gente clave del equipo emprendedor sobre, es decir, no puedes prescindir de un ingeniero clave en una startup. En las compañías de nuestro portfolio, como siempre han tenido un equipo mínimo viable y no les sobra nadie, antes que prescindir de gente clave de la compañía, soy partidaria de que todo el mundo se reduzca el 25% de su sueldo en lugar de reducir el 25% de la plantilla. Y si tienes, incluso, que rebajarte el sueldo un porcentaje mayor durante un período de tiempo, ya lo recuperarás en cuanto esto pase. No soy partidaria de reducir plantilla por reducirla sino de la sensatez y pensar que dentro de unos meses volverás a necesitar a ese personal”.
Tal y como está la situación actual de mercado, González-Estéfani recomienda a las startups acelerar los planes de fundraising. “Si pensabas empezar a levantar capital el año que viene, empieza a hacerlo ahora. Empieza a construir esas relaciones con inversores, aunque no te vayan a dar nada ahora, pero que te vayan conociendo, envíales informes de negocio para que vean cómo va siendo tu evolución y lo que estás haciendo; sobre todo, para que vean y admiren cómo estás gestionando una situación en tiempos de crisis”.
González-Estéfani, que ‘defiende’ de Silicon Valley la transparencia, la accesibilidad, la cultura de los objetivos, la meritocracia y la idea de aprender a pensar sin límites, recomienda a los emprendedores que sean muy honestos. “¿Tienes un problema? Cuéntalo. Pide ayuda. Es el momento para hablar con inversores como si no hubiera un mañana, porque es consultoría gratuita: ¿qué es lo que no te gusta de mi proyecto? ¿por qué? ¿y cómo podría resolverlos? Es el momento perfecto para eso. Y nosotros, como inversores, tenemos la responsabilidad de hablar con más founder que nunca, porque no estamos aquí para hacer simplemente un retorno de inversión, sino para hacer comunidad, para detectar aquellas oportunidades que van a ser grandes y para ayudar a esas empresas a que las hagan grandes”.
Amparándose en argumentos como el aumento creciente de rebrotes y la adopción de nuevas medidas de restricción, el colectivo de los trabajadores autónomos en España teme que el impacto de la Covid-19 en la economía se prolongue en el tiempo más allá de lo que contemplan las medidas actuales. Es por ello que en ATA han elaborado un decálogo en el que se recoge la propuesta de nuevas ayudas de apoyo en la situación actual.
“Si la primera oleada de la pandemia, se saldó con un millón de empleos menos (EPA
2ºTRIM), de los cuales 135 mil estaban bajo el paraguas de los autónomos, esta segunda oleada, sin duda, llevará a muchos autónomos al cierre y, a los que son empleadores, a tener que reducir plantilla como ya se observaba en junio en los datos de autónomos propiamente dichos de Seguridad Social”, sostienen.
Ante este “nuevo panorama desalentador con desconfianza por parte de los consumidores y los empresarios”, urgen al Ejecutivo a adoptar un nuevo “plan de emergencia”, con vistas “a un otoño e invierno muy duros”.
Conforme a esta situación, las nuevas reivindicaciones que plantean son;
1.-Prórroga de los ERTES hasta el 1 de abril de 2021
2.-Prórroga del Cese de Actividad Ordinario “especial” (compatible con
la actividad) hasta el 1 de abril de 2021
3.-Restablecer la Prestación Extraordinaria por Cese de Actividad para todos los autónomos no beneficiarios de la Ordinaria que se vean afectados por restricciones a su actividad debido a los rebrotes.
4.-Establecer una reducción de la cotización en la cuota de aquellos autónomos con una caída igual o superior al 50% en el tercer trimestre 2020 con respecto al mismo trimestre de 2019 hasta el 1 de abril de 2021.
5.-Extender las líneas ICO de liquidez hasta el 1 de abril de 2021 y prolongar el periodo de carencia hasta 24 meses.
6.-Reducción temporal de IVA hasta el 50% del tipo en hostelería, turismo, cultura, peluquería y gimnasios.
7.-Prorrogar los aplazamientos de impuestos hasta el 1 de abril de 2021
8.-Deducción Fiscal a los autónomos en el IRPF y empresas en impuestos de sociedades que hayan mantenido el nivel de empleo en 2020
9.-Prórroga de los límites de módulos hasta 2022 y mantener la posibilidad temporal de renuncia a módulos durante 2021.
10.-Creación de una red de mentores empresarial para la prevención de quiebra y la reorientación de los negocios de autónomos mediante su digitalización y capacitación del autónomo en dicho entorno
Han pasado de tener 300 a 1.000 clientes nuevos cada mes. La causa se halla en el hecho de que muchas familias, alarmadas por las informaciones relacionadas con las residencias durante el confinamiento, optaron por sacar a sus seres queridos y trasladarlos a casa. Esto, que a bote pronto podría parecer una buena noticia para una empresa que se dedica al cuidado de personas mayores a domicilio, supuso un descalabro. “Al principio no podíamos atender a la demanda. Dada la carencia de mascarillas y de test, éramos incapaces de garantizar la seguridad ni de los ancianos ni de las cuidadoras”, cuenta Roberto Valdés, uno de los fundadores de Cuideo junto a su hermano Alejandro y Adrià Buzón (CEO).
El problema de las mascarillas lo solucionaron adquiriendo ellos directamente en China un lote de 20.000 unidades al precio total de 40.000€ y que luego repartieron de forma gratuita. Asimismo, una vez que hubo disponibilidad de test en el mercado, se encargaron de hacer la PCR a todas las cuidadoras para asegurarse de que se incorporaban al trabajo libre de virus. De la misma manera, pedían una cuarentena previa al anciano/a procedente de un residencia con casos de Covid. Aún así, no han podido evitar el contagio de entre un 5 y un 6% del total de las, aproximadamente, 10.000 cuidadoras que trabajan para Cuideo, 200 directamente contratados por la plataforma y el resto en un modelo de intermediación.
Solventados los problemas de ‘intendencia’, en Cuideo eran conscientes de que era el momento adecuado para dar un empujón a la empresa. Así que se dedicaron a hacer bastante ruido mediático mientras negociaban una nueva ronda de financiación, ateniéndose a las métricas como único argumento válido para la valoración de la empresa. Al final lo han conseguido y esta semana Cuideo anunciaba una nueva ronda de 1,6 millones de euros con el fondo Alma Mundi Ventures. Con esto, la suma total de inversión levantada por la compañía asciende a 3M de euros teniendo en cuenta que el propósito nunca ha sido pedir más dinero del necesario y que el primer año de existencia se valieron de los 600.000 euros aportados por los socios con recursos propios.
Ahora, el dinero lo necesitaban para la abordar el proceso de internacionalización, empezando por Europa, concretamente en París. “Francia es la segunda economía de la eurozona y a nivel de normativa y regulación es muy similar a España; lo que nos permite replicar en el mercado francés los procesos de negocio que con tanto éxito hemos implementado en España. Se trata, sin duda, de un reto y la primera experiencia internacional de la compañía, si bien estamos seguros de que Francia será el primer paso dentro de un proyecto más ambicioso de expansión internacional de Cuideo”, sostiene Adrià Buzón.
Un sector en aumento
Cuideo ha construido un modelo de negocio basado en cuidados a domicilio apoyándose en la tecnología, lo que le permite competir en remoto en un mercado tradicionalmente de implantación local y con muchas ineficiencias. El proyecto nació como una plataforma que, a través de un sistema de matching entre usuarios y cuidadores, pone en contacto a cuidadores y usuarios en pocas horas basándose en la patología de la persona dependiente y en la experiencia del profesional. En su base de datos cuentan con 60.000 cuidadores con un perfil en el que predominan las mujeres, en su mayoría migrantes de procedencia latinoamericana. La plataforma se encarga de hacerlo todo, desde validar y seleccionar a las cuidadoras hasta efectuar los trámites laborales o gestionar las sustituciones en poco tiempo. En cuanto al precio, reconocen que son más caros que la competencia, pero saben que no es un sector muy sensible al precio.
Un servicio de calidad es lo que ha convertido a Cuideo, startup fundada en Barcelona en 2016, en plataforma digital líder en España en el sector de cuidados a domicilio. Los datos lo avalan. El objetivo para el cierre del ejercicio actual es dar servicio a 25.000 familias españolas y aumentar la facturación a 30 millones de euros, justo el doble que en 2019, aunque el punto de equilibrio lo han alcanzado ahora. En cuanto a la plantilla, a las 200 cuidadoras contratadas se suman otras 60 personas que trabajan en la oficina de Barcelona. No obstante, dicen tener aún mucho recorrido en España donde “las plataformas digitales solo controlan el 4% de un mercado de más de 1,2 millones usuarios potenciales y que sigue en aumento”.
También las perspectivas en Europa son al alza. “Europa cuenta con más de 100 millones de personas mayores de 65 años, una cifra que refleja que la necesidad de cuidados en casa está en plena ebullición. El sector asegurador tiene la oportunidad de construir un modelo de financiación a largo plazo, donde los cuidados a domicilio están brillando como una opción segura ante covid-19”, explica Javier Santiso, CEO de Alma Mundi Ventures.
Pero si el mercado es grande, también la competencia es cada vez mayor, por eso quieren correr en Cuideo, “porque este es un negocio a volumen y el que más rápido crezca y se convierta en referente, más posibilidades de ganar tiene”, dice Roberto Valdés.
